Analizamos la operación de un distribuidor durante un mes completo. Cada rechazo, cada reclamo, cada pedido problemático. Cuando ordenamos los datos por cliente, apareció algo que nadie había visto: el 20% de los clientes generaba el 80% de los rechazos, devoluciones, y conflictos de cobranza.
Eran clientes activos, que compraban regularmente. Pero cada venta les costaba el doble operarla.
No todos los clientes son iguales. Eso lo sabe cualquiera. Pero cuando lo ves en datos, el patrón es más extremo de lo que imaginas.
Había clientes que compraban $500.000 al mes y nunca daban problemas. El vendedor pasaba, tomaba el pedido, el camión entregaba, el cliente pagaba. Fluido. Había otros clientes que compraban $500.000 al mes y eran un desastre. Nunca estaban cuando llegaba el camión. Rechazaban pedidos. Pagaban tarde. Se quejaban del precio después de haber aceptado.
En el reporte de ventas, los dos clientes se veían igual: $500.000 mensuales. En la realidad operativa, uno era rentable y el otro era un agujero.
El costo oculto del cliente problemático:
Cada rechazo tiene costo de flete, tiempo de despachador, reproceso en bodega. Cada reclamo tiene costo de tiempo del vendedor, del supervisor, a veces del gerente. Cada pago atrasado tiene costo financiero y costo de gestión de cobranza.
Cuando sumas todo eso, hay clientes que te cuestan más de lo que te dejan. Pero como nadie lo mide, nadie lo sabe. El vendedor sigue visitándolo porque está en su cartera. La empresa sigue creyendo que es un buen cliente porque compra regularmente.
Qué se puede hacer con esa información:
Lo primero es identificar. Saber quiénes son los clientes problemáticos. No por intuición, sino por datos. Lo segundo es entender por qué son problemáticos. ¿Es un cliente que realmente no sirve? ¿O es un cliente que tiene problemas operativos que se pueden resolver?
A veces el problema es del cliente: es un mal pagador crónico, es desorganizado, es conflictivo. Esos clientes hay que dejarlos ir, o al menos dejar de priorizarlos. A veces el problema es del proceso: el cliente rechaza porque siempre le llegamos a la hora equivocada. Esos problemas se pueden arreglar.
La decisión difícil:
El distribuidor tuvo que tomar una decisión incómoda. Tuvieron que sentarse con los clientes problemáticos y tener conversaciones directas. «Don Carlos, usted nos compra $800.000 al mes, pero el mes pasado tuvimos cuatro rechazos, dos reclamos de precio, y todavía nos debe facturas de hace 60 días. No podemos seguir operando así.»
Algunos clientes cambiaron. Otros no. El distribuidor dejó de visitarlos con la misma frecuencia. El volumen total bajó un poco. La rentabilidad subió mucho. El equipo dejó de apagar incendios todo el día y pudo enfocarse en clientes que sí valían la pena.
Lo que requiere para hacer esto:
Datos integrados. No puedes identificar clientes problemáticos si la información está dispersa en cuatro sistemas distintos. Necesitas ver en un solo lugar: ventas, rechazos, reclamos, cobranza de cada cliente. Cruzar todo. Y ahí recién aparece el patrón.
Por Fabrizio Sanchirico, CEO Onfield
